Nhìn chuỗi lợi nhuận trước thuế hợp nhất VPBank từ 2015 đến 2025, cảm giác rõ nhất là nhịp đi của một tổ chức lớn luôn bị kéo bởi nhiều lực cùng lúc, tăng trưởng, rủi ro, công nghệ, kỷ luật vận hành và niềm tin.
Năm 2015 đạt 3.096 tỷ đồng, năm 2016 là 4.900 tỷ đồng, năm 2017 lên 8.130 tỷ đồng. Ba năm này gợi ra một giai đoạn mở rộng với tốc độ tăng dần, nhưng điều quyết định không chỉ là tốc độ. Tăng trưởng trong ngân hàng không phải câu chuyện thêm khách hàng hay thêm dư nợ, mà là làm cho bộ máy chịu được tải lớn hơn mà không rách. Chính sách tín dụng dù được viết chặt chẽ đến đâu cũng chỉ là phương tiện nếu không đi vào nhịp vận hành, không đi vào thói quen thẩm định, không đi vào kỷ luật giám sát sau giải ngân. Công nghệ chấm điểm hay cảnh báo sớm cũng không tự tạo ra an toàn nếu dữ liệu đầu vào bị làm bẩn bởi những ngoại lệ. Khi con số tăng lên qua từng năm, phần quan trọng nằm ở việc tổ chức học cách mở rộng mà vẫn giữ được đường biên kỷ luật.
Năm 2018 là 9.199 tỷ đồng, năm 2019 là 10.334 tỷ đồng. Đây là đoạn đường của sự đều nhịp, nơi tăng trưởng bớt bốc nhưng có thể bền hơn. Lợi nhuận trong giai đoạn như vậy thường phản ánh khả năng nối chuỗi vận hành một cách mạch lạc. Lựa chọn phân khúc kéo theo cấu trúc sản phẩm, cấu trúc sản phẩm kéo theo cách thu hồi và quản trị nợ, rồi quay lại tác động lên chi phí vốn và niềm tin khách hàng. Không có mắt xích nào “chỉ là việc nhỏ”. Một điểm lỏng ở kiểm soát trở thành rủi ro. Một điểm lỏng ở vận hành trở thành chi phí. Một điểm lỏng ở trải nghiệm trở thành sự rời bỏ, mà sự rời bỏ trong ngành ngân hàng ít khi đến bằng tiếng động lớn, thường đến bằng sự im lặng.
Năm 2020 lên 13.019 tỷ đồng và năm 2021 là 14.580 tỷ đồng. Đây là giai đoạn thấy rõ công nghệ không còn nằm ở phía sau, mà trở thành mặt tiền của ngân hàng. Khi giao dịch dồn lên kênh số, rủi ro vận hành và rủi ro gian lận đi cùng tốc độ. Một độ trễ trong xử lý sự cố, một lỗ hổng nhỏ trong định danh, một tín hiệu bất thường trong hành vi giao dịch, có thể lan thành vấn đề lớn nếu hệ thống cảnh báo và con người không đủ kỷ luật để phản ứng kịp. Công nghệ, mô hình, chính sách chỉ là phương tiện. Nền tảng nằm ở việc tổ chức biết giữ kỷ luật trong lúc phải chạy nhanh, biết thay đổi quy trình khi hành vi khách hàng thay đổi, biết “dạy lại” mô hình khi dữ liệu hành vi biến dạng. Không cần dự báo đúng mọi biến động, nhưng phải chuẩn bị đủ để không bị động trước biến động.
Năm 2022 đạt 21.220 tỷ đồng. Một năm bứt lên mạnh thường dễ tạo cảm giác an toàn, và chính cảm giác ấy hay kéo tư duy truyền thống trở lại. Tư duy truyền thống thích sự chắc chắn, thích kéo đường thẳng từ hiện tại sang tương lai, thích tin rằng mô hình có thể khóa chặt rủi ro. Nhưng ngân hàng sống trong một thế giới mà rủi ro luôn tìm đường đi quanh mô hình, và “ngoại lệ” luôn có xu hướng sinh sôi nếu tổ chức lơ là. Khi lợi nhuận cao, câu hỏi quản trị trở nên sắc hơn. Giới hạn được đặt ở đâu. Phân quyền đến đâu để vẫn kiểm soát chất lượng. Tự động hóa đến đâu để vẫn giữ trách nhiệm cá nhân trong phê duyệt. Mở rộng hệ sinh thái đến đâu để vẫn bảo vệ dữ liệu và niềm tin. Những câu hỏi ấy không làm đẹp báo cáo, nhưng quyết định sức bền.
Năm 2023 giảm còn 10.987 tỷ đồng. Có những năm như vậy, rủi ro bước ra khỏi hậu trường và đi thẳng vào báo cáo. Khi chấp nhận trích lập, khi siết lại khẩu vị, khi làm sạch danh mục, lợi nhuận nhìn thấy sẽ giảm, nhưng đó cũng là cách giữ nền móng. Đây là đoạn mà kỷ luật có giá của kỷ luật, và sự trung thực với chất lượng tài sản trở thành điều kiện để đi tiếp. Công nghệ cũng đổi vai trò. Không còn là chạy nhanh để mở rộng, mà là chạy đúng để chuẩn hóa, để siết kiểm soát, để làm sạch dữ liệu, để tăng cường an toàn hệ thống và minh bạch vận hành. Nếu công nghệ chỉ được xem như lớp sơn bóng, giai đoạn như vậy sẽ bóc lớp sơn rất nhanh. Nếu công nghệ được đặt đúng vị trí như một phần của kỷ luật, giai đoạn như vậy lại trở thành cơ hội chỉnh lại nhịp tim của tổ chức.
Năm 2024 tăng lên 20.013 tỷ đồng và năm 2025 vươn tới 30.624 tỷ đồng. Hồi phục mạnh hiếm khi đến từ một cú bẻ lái duy nhất. Thường là kết quả của nhiều điều chỉnh đồng thời. Cấu trúc nguồn vốn được tối ưu để giảm sức nặng chi phí. Hiệu quả vận hành được cải thiện để mỗi đồng doanh thu không bị rò rỉ qua những chỗ “bình thường hóa” sự lãng phí. Chất lượng tài sản được theo dõi sát hơn để rủi ro không kịp tích tụ. Năng suất công nghệ được nâng lên để tốc độ đi cùng kiểm soát. Quản trị ở đây không phải khẩu hiệu, mà là khả năng đặt giới hạn, theo dõi giới hạn, và chấp nhận hy sinh một phần ngắn hạn để giữ sức bền dài hạn. Niềm tin cũng không phải cảm xúc nhất thời, niềm tin là hệ quả của việc ngân hàng làm đúng khi không ai nhìn, và phản ứng đủ nhanh khi điều bất thường vừa mới xuất hiện!
